一、管控核心職能流程梳理

企業管理的三要素，組織機構、流程和崗位，組織架構會根據企業規模、戰略定位等隨時都會調整，崗位作為組織的細胞，其職責也會隨之變。但是經營的核心流程不會變，因為流程是完成企業經營的閉環過程是客觀存在的事物過程。

流程又是橫跨組織，貫通部門墻的利箭流程暢通可以大幅提升管控效率。在管控項目實施中，要重點對集團管控的核心管控流程進行識別和梳理。

一、戰略到績效的閉環管控

從戰略、投資、經營計劃、預算到績效的閉環管理，是集團管控的重要抓手和主線，也是核心抓手，并且不受業務類型的限制，任何經營狀態都可以應用。集團管控需要打通這條主線和生命線，讓集團的戰略目標能夠穩健推動、落地，并且做到過程可控。

在公司的管控中，這個流程需要三個職能部門的配合，即戰略投資部、財務管理部和人力資源部無縫鏈接，以戰略績效工作組的組織形式，開展日常工作。

這個流程能否閉環管理，有效提升，還有一個重要的環節，就是績效評估體系與激勵體系的支撐在戰略規劃制定時，如果要向下游深加工延伸，必須考慮經營班子組成和內部效益年薪激勵的問題。對建設公司的新業務的高管，要給予適當的創業期績效保護，但是也不能沒有時限。

三、財務與審計管控

財務作為企業管理最通用的語言，從來都是管控的必要手段和工具。財務業務開展與審計是事物的一體兩面個是流程正向運營，一個是反向檢查更正。

在財務管控上，一般從財務制度體系、預算、投資、會計、稅務和審計六個方面進行工作，其中預算體系、會計分析、資金統一調度等是重點要關注的。

財務制度管理。公司統一規范集團財務會計制度和流程體系、財務匯報體系，下屬部門遵照執行。此外，下屬部門根據自身行業性質和生產經營特點制定相應的執行制度和流程，但前提是不與集團財務總體管控思路相矛盾。預算管理。集團總部根據集團發展規劃，提出一定的總目標，據以編制公司的長期規劃，下一年度的市場研討制定經營計劃，并將各項指標分解下達給各下屬部門。下屬部門根據集團總部下達的各項指標和單位具體情況編制年度全面預算，上報總經辦審批。

資金管理。集團總部負責決策整個集團的籌資和集團內部自有資金的分配，資金盡量統一管理和調動，提升周轉效率。下屬部門正常的生產經營活動所需要的周轉資金，應提前提交需求計劃，由總經辦統一調配撥付。

審計控制。總經辦對下屬部門的審計控制是一種間接控制。在審計過程中，從內控的角度，幫助下屬工作梳理制定執行情況，對集團管控的執行情況，對風險的預防和控制情況等，以防造成更大的損失。另外，審計過程中也可以發現公司在管控設計上，對部門業務的影響，放開一些不必要的決策事項等。

財務人員管理。總經辦向下屬部門委派財務人員，根據集權程度的強弱可以選擇派出財務總監、財務經理、財務人員從事下屬企業的財務管理工作，向總經辦直接負責。

另外，財務風險管理也是管控的重點。首先要建立財務預警機制，及時發現財務風險，并提出相應的解決措施。應收賬款的呆壞賬，要建立相應的機制，在客戶授信前期，公司要統一評估授權機制，額度等；對逾期應收賬款要建立預警升級機制、集團財務專項分析、績效追責等，都要有機制、有對策、有信息系統支撐。

四、人力資源管控

人力資源規劃是戰略實現的重要保障。適合企業發展和當下任務的人力資源，是唯一無法用資本解決的資源必須從發展的動態角度提前進行規劃。因為人力資源的獲取、培養、融合，都需要一定過程。

在人力資源規劃的過程中，要考慮人力資源規劃的六大特訓，要從人才數量、專業和能力三個維度進行規劃。

五、組織管控的能力建設

公司管控能力建設，主要體現在職能管理能力的建設上，要建設一支精英部隊，打造一個賦有創新開拓精神的專業的幕僚機構，要具備內部顧問的氣質和能力，掌握咨詢顧問的工具和方法，建樹性的開展工作。

高管隊伍必須能深刻理解管控的意圖，學習管控手段、應用工具，積極配合集團管控；

專業人才統一賦能，集團調度使用。比如人力資源、財務人才通用性的專業人才，統一培養，集團內開放調度調配使用。

大秦帝國，統一了度量衡，設郡縣制，但是管控太過于嚴苛，二世而澤，但是大漢王朝并沒有全盤否則這種做法，而是積極改革，改成察舉制，隋朝又實施了科舉制，這樣就可以持續不斷的培養足夠多的人才，這些人有共同的意識形態、通用的溝通和管理技能，真正實現了秦朝的“流官制度“這也是中國能實現兩千年統一的治國之本。

所以，企業要實現管控目標，就必須通過打造自己的“企業學堂”長期持續學習，源源不斷的培養符合戰略和發展的各種人才。

六、數字化平臺支撐

現代企業管控，對管控效率和效益的追求越來越高。面對業態不同，地理位置不同，生命周期發展階段不一等現實問題，要實現高效管控，數字化平臺的高效建設是不二之選。

數據已經成為提升企業發展的第五大生產要素，公司管控的目標要實現，就必須重視基礎數據的規則建立，開發各個平臺的數據接口，讓信息系統流動起來，堅決摒棄信息孤島，集團上下一個數據，時刻保持信息同步，才能高效溝通，快速決策。

以上五部分核心管控職能逐步建設到位，以前面的管控流程梳理為載體，識別流程節點，根據職能相關度，指定每個流程的擁有者，然后根據流程節點的來指定崗位在流程里面的權利，應盡的義務，這個就是流程職責權限表了。

美的是中國企業事業部管理比較成功的企業，美的的集團、事業部職責權限表，也是典型的案例。一般權限類型分為“提案、審核、會簽、審批、備案”等。

七、管控設計實踐心得

面對公司紛繁復雜的業務形態，和上下游交錯復雜的產業鏈，管控設計要做到統領全局，抓住“牛鼻子”，用精簡的管控團隊，做到最佳的管控效果，需要抓住以下幾個核心事項。 

首先要對業務進行分類，比如分為主業和非主業，也可以結合幾個維度，交叉劃分，根據不同類型，劃分成若干個管控單元，并且明確各單元的管控模式。

其次，就要具體問題具體分析。要根據分類后的業務形態，各職能線條要制定相應的職能管控策略，比如對成熟期的非主業業務，采用財務管控模式，如果這個業務剛剛成立，項目前期還是要采用運營型管控，讓業務渡過初創期，再改變模式。

最后，要找到規律、回歸于道。管控模式的設計，要隨著業務的發展，不斷調整，不斷變更。職責權限表設計是否合理，至少每年要做一次管控效能評估，上下征求意見、更新一次，以適應市場的變化。在不斷的交流和修改中，管控的度就會達到“運用之妙，存乎一心”的境界。