一、預算執行與分析

全面預算管理推行，從操作流程上分為五個步驟，即：預算編制、預算執行與控制、預算反饋與分析、預算調整、預算考核。

任何管理工具的推行，都是要創造價值的，而不是單純的增加職能人員和部門工作量。預算也不例外，必須重點進行預算分析。分析是為了找到預算偏差的原因，尋求縮小偏差的手段和路徑，下一年度進行改善、修正。建立“預（預算）預（預測）實（實際）差（差異）”的分析體系，即年度預算、月度預測與實際值之間的差異，預算分析的目標是要找到導致差異的根因，落實關閉差異的措施、責任人、時間進度要求等。通過預算偏差分析，反思預算目標制定中存在的問題，推動預算目標的達成，真正讓預算成為企業經營的牽引力。

預算分析會的開展過程，是不斷磨礪管理者的意志，考驗管理者的韌性，激發管理者的潛力和創造性的過程在組織內部樹立聚焦問題，關注差異，迎難而上的組織氛圍，直面經營痛點，找到解決路徑，最終達成預算目標！

二、如何調整預算？

筆者在與客戶交流過程中，很多人都很關注預算是否可以調整？ 什么情況下啟動調整？預算調整后，績效目標是否也要隨著調整？

筆者認為，要從兩個維度來看待這個問題。

首先，年度全面預算是公司年度生產經營的重要依據，應遵循輕易不調整的原則，保持預算的權威性、嚴肅性和穩定性。

另外，預算編制的基礎是基于對未來的研判和假設。既然是假設，那就會存在偏離甚至誤判的情形，預算編制一般在上一年度四季度就開始了，現在全球的經濟每天都在發生深刻的變化，因此一定要建立調整的機制和預算動態管理的辦法。要設置啟動預算調整的“開關”，要接受“變”的思想，但是要能預見變化、掌控變化、接受變化，不能被變化困擾。對待變化，采取僵化不動，或者放任自流，或者夸大變化，這些行為都是不可取的，都是預算推行走向失敗的預兆。

因此，設計啟動預算調整的“開關”，就非常重要。其中以下幾種情形，可供參考。

A. 市場形勢、生產條件發生重大變化，如重要產品或原料的市場價格漲跌超過預算目標一定幅度，具體比例，可以根據公司所在行業情況自行制定；

B. 國家政策發生重大變化，如：國家稅收政策、所處行業相關政策重大調整；

C. 公司戰略發生重大變化，如：業務重大戰略轉移或調整、重大并購或重組；

D. 企業出于戰略發展需要臨時增加或縮減任務，對發展規劃和經營計劃進行重大修訂；

E. 自然災害等不可抗力的作用，比如2020年的疫情影響，對不同業務產生的影響是完全不同的；線下服務類業務處于停滯狀態，但是線上業務反而激增。

預算調整，至少要掌握三個原則。

預算調整的系統性，要有整體觀念，全面預算牽扯到公司的整體經營，一個指標的調整，會帶來關聯指標體系的相應變化，必須站在全局的角度和經營的角度考慮，否則會影響整體經營節奏，浪費組織資源，造成混亂。

預算調整的兩面性，一般情況下，觸動調整都是由于年初預算目標達不成，就會引發自下而上目標調減的呼聲。如果形勢一片大好，業績超過目標，這時候集團預算辦公室及相關職能一定要及時啟動目標調增，否則就失去了預算的牽引作用，相應的績效指標超額完成，獎金也會大幅溢出，如果激勵與付出不成正比，會形成不良的文化和習慣，對組織長期經營非常不利。實際操作中，管理者明知業績來源于市場的向好，但不予采取預算調整的行動，就是在自毀長城，讓好不容易建立起來的預算牽引文化前功盡棄。

預算調整的關聯性，績效指標調整的前提是預算一定要調整。但是預算調整，不一定非要調整績效。這個要看當時績效任務的“門檻值、預算值、奮斗值”在績效的系數上分別是怎么設計的。要堅決杜絕“會叫的孩子有奶吃”的現象，領導單方面給個別部門調整績效，貽害無窮。