計件工資的前世今生——經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展下的員工激勵轉(zhuǎn)型

欄目：愛步觀點發(fā)布時間：2023-10-31

引言

我們在與客戶交流的過程中，關于一線員工激勵的話題，不斷進入咨詢的范疇。很多公司的總經(jīng)理，既留戀計件工資帶來的紅利模式，內(nèi)心又隱藏著巨大的隱患和擔憂，總感覺某種不可預知的事物，正在醞釀，并且會威脅到公司的長遠發(fā)展。

其實，這種現(xiàn)象不是今天才發(fā)生的，自2008年金融危機以后，就開始逐步萌芽、在各個行業(yè)蔓延，目前正處在大規(guī)模爆發(fā)的階段。

那我們就來看看，近10年來發(fā)生的什么是哪些“變與不變”的因素，一步步累積，從量變到質(zhì)變，終于引發(fā)了一線員工激勵的深度轉(zhuǎn)變。

變與不變

首先，我們從五個維度看什么“變”了？

社會矛盾：黨的十九大報告明確提出：“社會主義進入新時代，我國社會主要矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾。這個判斷至關重要，也事關全局。與以往較長時期內(nèi)“人民日益增長地物質(zhì)文化需要同落后的社會生產(chǎn)之間的矛盾”有本質(zhì)不同。社會矛盾的轉(zhuǎn)變，深刻揭示了中國社會進入了歷史發(fā)展的新階段。

經(jīng)濟模式：經(jīng)濟發(fā)展驅(qū)動模式，相應也從追求GDP快速發(fā)展到經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展，這對薪酬模式也帶來新的設計要求。

市場需求：在高質(zhì)量發(fā)展的背景下，客戶呈現(xiàn)出多元化、個性化的需求，相應帶來產(chǎn)品訂單“多規(guī)格，小批量，短交期”等特征，這種需求從消費端不斷向前傳導，深入到工業(yè)消費品、工業(yè)原材料等領域。

環(huán)境要求：安全和環(huán)保逐步成為企業(yè)開門的首要通行證，勞動法對員工的勞動時間、安全保障要求提高。原來以“時間換工資”，以加班時間代替增員，帶來的安全隱患、安全風險越來越大。

那什么沒變呢？

報酬要求變化：除了工資和福利以外，他們渴望創(chuàng)新、希望得到公司和上級的認可。如果能夠在工作中獲得樂趣和進步，那將會是他們留下來的更重要的原因。

人性本質(zhì)：人性對美好事物的追求不會變，當薪酬基本可以滿足基本生理保障的時候，人類一定會追求更優(yōu)質(zhì)的生存環(huán)境，會對公司氛圍、薪酬模式、員工關懷提出更高的要求。

工業(yè)邏輯：企業(yè)的使命是追求效率和效益，在以上五大要素出現(xiàn)變化的時候，企業(yè)必須調(diào)整策略，以追求更高的效率和利潤。

發(fā)展動力：社會基本矛盾的存在，是推動社會發(fā)展和進步的動力。十九大提出的中國現(xiàn)階段矛盾，是企業(yè)發(fā)展和轉(zhuǎn)型最佳時機，這種經(jīng)濟發(fā)展的新動力，在短期內(nèi)，是不會變化的，并且呈不斷強化之勢。

計件工資靠什么成功

筆者在與客戶交流中，很多人提出來，計件工資為什么在過去40年這么好用？愛步認為，計件工資成功的因素有：

無限大的市場：在2010年以前，基本上可以認為市場是無限大的，只要有產(chǎn)品，就不愁賣。甚至某些參數(shù)或者外觀不合格的產(chǎn)品，也可以分為A、B、C不同等級出售。

無限多的廉價勞動力：農(nóng)村聯(lián)產(chǎn)承包責任制后，農(nóng)村剩余勞動力大量涌向企業(yè)。工廠采取超量招工的模式，優(yōu)勝劣汰，辭退員工成本超低。

個人智慧：由于員工生存壓力大，計件工資將個人智慧和主觀能動性發(fā)揮到極致。

時間投入：在工業(yè)集中區(qū)域，很多外地員工除了上班幾乎沒有其他活動，因此他們會投入大量的加班時間。員工工資高，企業(yè)大幅減少用工數(shù)量，雙方各取所需，推動經(jīng)濟快速發(fā)展。

從結果角度看，計件工資的好處明顯，但是隱患更多。

短期收益雙贏：企業(yè)在短期內(nèi)，快速提升效率，減少用工。員工多勞多得，現(xiàn)金收入高。

長期弊端重生：從長期角度看，貌似公平的制度下，暗流涌動，矛盾不可調(diào)和。

操作技能隱形：員工操作手法八仙過海各顯神通，技能掌握在員工手上，沒有形成公司標準化操作要領。一旦核心技術工人罷工或者不到崗，生產(chǎn)線馬上陷入癱瘓。

例如：2020年疫情期間，很多企業(yè)由于個別技工不到崗，一堆管理技術人員，看著生產(chǎn)線“望洋興嘆”，無法開工。

阻礙效率提升：企業(yè)在不斷改革過程中，革新技術、更新設備、積累經(jīng)驗，效率也隨之提升，員工擔心提高作業(yè)標準，會私下形成小團隊保護主義，延緩或者遲滯效率提升。

技能不能傳承：由于個體之間的薪酬競爭，操作技能不能得到交流與傳承，新員工要靠自己摸索才能進步，新人培養(yǎng)周期長、成本高。公司要快速擴張、復制生產(chǎn)線，舉步維艱。

質(zhì)量參差不齊：在計件的單向刺激下，員工往往注重數(shù)量而忽視質(zhì)量，造成產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，產(chǎn)品穩(wěn)定性差。

阻礙公司轉(zhuǎn)型：小品種、多批量訂單是市場的趨勢，如果計件制工時設置不合理，就會導致小批量訂單無人問津，造成客戶滿意度下降，無法實現(xiàn)訂單結構的轉(zhuǎn)型，即從的高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型。

疲勞作業(yè)隱患：要控制勞動時間和強度，物極必反。工人太累，太拼，短期內(nèi)沒問題，給企業(yè)帶來效益。如果時間一長，人畢竟不是鐵打的，會疲，會厭倦。所以，要掌握好度，凡事適可而止，不然不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

設備超負荷運轉(zhuǎn)：員工為了當班做出更多產(chǎn)品，會私自加快設備運轉(zhuǎn)速度，忽視日常保養(yǎng)，從而影響設備壽命，讓設備故障率飆升，維護成本高。

錢多不是好事：兵法云，“驕兵不可用”。很多公司以計件工資為榮，“一線工人月收入一萬多”，長久下來，企業(yè)的制度形同虛設，松散的工人，必然帶來松散的管理，松散的品質(zhì)及服務。到最后，會有章不依、有令不行。出現(xiàn)班組長管不了員工的現(xiàn)象，員工我行我素，不守紀律。這樣的隊伍是打不了大仗的。

單純的計件模式，已經(jīng)走到歷史紅利的盡頭，企業(yè)管理者必須面對現(xiàn)實，研究如何改進和應對。走出計件的模式，讓管理者承擔起應有的職責和角色，如何把個人能力轉(zhuǎn)化為組織資源，也是中國經(jīng)濟高速發(fā)展到高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型的一個縮影。

計件工資如何轉(zhuǎn)型

計件工資本身是一個很好的牽引方向，只是沒有深度研究影響計件的因素，實施計件轉(zhuǎn)型的前提有三個：

建立完善的標準工時體系：標準工時體系，是大工業(yè)生產(chǎn)研究的成果。標準工時，從科學的角度，對準備時間、作業(yè)時間、寬放系數(shù)進行考量，得到產(chǎn)品生產(chǎn)的科學計時。

標準工時=基本時間*（1+寬放時間）

基本時間=觀測時間*（1+評比系數(shù)）

寬放時間=作業(yè)寬放 + 疲勞寬放 + 管理寬放 + 私事寬放

標準工時的制定，本身是定量管理的一門學科，需要現(xiàn)場管理人員根據(jù)人員動作分析、人機分析、現(xiàn)場布局與改善等深度研究的內(nèi)容，本文由于篇幅有限，不逐一展開闡述。

選擇合理的標準工時測量技術： 適時，適地，適人，適行業(yè)，適戰(zhàn)略的選擇標準工時系統(tǒng)的測量技術方法，是標準工時體系成功推進的重要環(huán)節(jié)。

確定標準工時變更邏輯：制定標準的時候，要明確變更的周期和變更的前置條件，并且予以公示和宣導。

薪酬績效結構重新設計，改變單純的計件模式為效率模式，同時兼顧產(chǎn)品質(zhì)量、出勤等因素綜合考慮。

績效工資=fx(效率系數(shù)，出勤系數(shù)，質(zhì)量系數(shù))

在筆者訪談過程中，員工的工資結構經(jīng)常是浮動部分大于固定部分。這個現(xiàn)象貌似合理，其實問題非常嚴重。員工基本工資給的很低，但實際上是不可行的，員工不會接受沒有訂單情況下，只拿基本工資（1500-2500元/月）因為他的日常生活開支，都是按照正常開工的情況下安排的（4000-6000元/月）。貌似合理的制度，其實根本就是張廢紙，掩耳盜鈴，根本無法執(zhí)行。

一線員工，根據(jù)工作的特性，績效在薪酬中的占比應控制在20%以內(nèi)。超過這個范圍的，都是管理者推卸責任的表現(xiàn)，說明現(xiàn)場管理的不到位，公司對生產(chǎn)過程和結果都是高度不可控的。

計件轉(zhuǎn)型背后的能力支撐

如何將個人能力轉(zhuǎn)化為組織優(yōu)勢，成為組織效率不斷提升，效益持續(xù)改善的動力，是實現(xiàn)計件轉(zhuǎn)型的重點。

優(yōu)秀的組織，都善于把“隱形技能顯性化”。以全球3C產(chǎn)品代工大鱷富士康為例，IE工程師是極其重要的岌位，承擔了生產(chǎn)性向上的重要職責。時刻對生產(chǎn)線進行改造，對員工操作展開標準化，對操作手法進行教育，實時在線培養(yǎng)員工技能。技能是公開、透明的，是組織在設計、改善、傳承和發(fā)展，而不是掌握在個別“生人”的手中。

那如何實現(xiàn)員工操作能力標準化，并且得到評估和傳承呢？道理很簡單，核心是持之以恒。具體過程可分解以下五個步驟：

先，對員工技能進行結構化分析和分解。

那如何實現(xiàn)員工操作能力標準化，并且得到評估和傳承呢？道理很簡單，核心是持之以恒。具體過程可分：以下五個步驟：

首先，對員工技能進行結構化分析和分解

其次，制定每一項技能的操作標準、驗收標準和教育資料。

第三，開展OPL(One PointLesson）教育，讓每一個員工從“不會獨立操作到可以教導別人”。利用日常生產(chǎn)碎片化時間，開展日常教育和能力積累。

第四，員工技能與薪酬結構的“崗位技能工資制”緊密掛鉤，真正實現(xiàn)薪酬晉升的小步快跑。讓員工及時得到肯定。

最后，要保持操作標準和驗收標準及教育資料的同步迭代和更新。方法認準了，要堅持。凡事都不是一蹴而就的，管理就是在實踐中不斷前行。

行動！行動！行動！

一個朋友提出困擾他的核心問題，就是機加工車間的小團體保護主義，阻礙業(yè)務發(fā)展。我當即建議他公司招聘一位電子行業(yè)從事IE的人員快速改變原來的單純計件模式，開啟效率和技能并重的現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展模式。

朋友聽從建議，快速行動，在業(yè)內(nèi)率先解決了發(fā)展中的突出矛盾，實現(xiàn)了管理模式和管理團隊的再造，走上業(yè)務發(fā)展的快車道，保持規(guī)模和效益的快速增長。

未來在召喚敢于實踐、勇于變革的企業(yè)家，快速行動起來，順應社會發(fā)展趨勢，變革企業(yè)的薪酬模式，再造企業(yè)輝煌！